Artykuł ukazał się w czasopiśmie Bank Spółdzielczy nr 4/594, październik-grudzień 2019
W dobie rosnącej konkurencji oraz ciągłych zmian regulacyjnych pojawia się coraz więcej propozycji wskazujących jak ograniczyć koszty banków spółdzielczych (BS), zwiększyć ich sprawność organizacyjną, a w rezultacie uzyskać lepsze wyniki finansowe. W niniejszym artykule przedstawiono cechy charakterystyczne oraz możliwe konsekwencje jednego ze sposobów zwiększenia efektywności w obszarze zasobów ludzkich jakim jest segmentacja zatrudnienia.
Czym jest segmentacja zatrudnienia?
Segmentacja zatrudnienia to stan, w którym „występują istotne i stosunkowo trwałe różnice pomiędzy grupami pracowników (…) w ich warunkach pracy” (Piasecki, 2018, p. 26), przy czym grupy te (nazywane segmentami) wyróżnione są na podstawie podobieństwa cech pracowników. Stan ten może wynikać z serii pozornie niepowiązanych ze sobą decyzji zarządu dotyczących personelu organizacji lub celowej strategii działania ukierunkowanej na różnicowanie warunków zatrudnienia. Przykładem tej drugiej jest wprowadzenie w organizacji popularnego obecnie zarządzanie talentami, w którym grupa „talentów” uznawanych za pracowników o najwyższym potencjale, mogących w szczególny sposób wpłynąć na wyniki organizacji otrzymuje zdecydowanie lepsze warunki pracy niż reszta załogi.
Segmentacja zatrudnienia w bankach spółdzielczych
Dotychczasowe badania kadr banków spółdzielczych w Polsce pozwoliły zidentyfikować występowanie segmentacji zatrudnienia w części badanych BS (ok. 1/3[1] w 2015 r. i ok. 2/3[2] w 2017 r. – choć przy zmodyfikowanej metodyce badania. Należy jednak podkreślić, że siła zjawiska jest umiarkowana – różnice między grupami pracowników w zakresie oferowanych warunków pracy nie okazały się bardzo znaczące. Co więcej, podział na segmenty zatrudnienia rzadko był efektem przemyślanych, długookresowych działań kierownictw banków.
Warto podkreślić, że w obu badaniach dominował podział na dwa segmenty, z których w jednym oferowano istotnie lepsze warunki pracy niż w drugim. Dotyczyło to m.in. wyższej płacy zasadniczej i premii; lepszych możliwości rozwoju, w tym poprzez szkolenia; większej elastyczności w organizacji pracy i większych możliwości oddziaływania pracowników na decyzje.
Szanse i zagrożenia
Wielu naukowców i praktyków podkreśla szereg korzyści, które organizacja może uzyskać wprowadzając segmentację zatrudnienia, m.in. ograniczenie wydatków ponoszonych na pracowników zatrudnionych w segmentach o mniejszym znaczeniu, ograniczenie złożoności poprzez skupienie na zarządzaniu segmentami, lepsze dopasowanie oferowanych warunków pracy do oczekiwań pracowników. Z drugiej strony pracownicy należący do tzw. segmentów peryferyjnych mogą mieć poczucie mniejszego wsparcia ze strony kierownictwa organizacji, a nawet niesprawiedliwości2. Ponadto zarządzanie kilkoma segmentami zatrudnienia wymaga odpowiednich kwalifikacji pracowników działu personalnego, bez których koszty mogą paradoksalnie wzrosnąć. W przypadku BS należy się spodziewać, iż wprowadzenie jasnego rozgraniczenia lepszy-gorszy segment byłoby (przynajmniej na początku) trudne do przyjęcia przez pracowników biorąc pod uwagę m.in. głęboko zakorzenione wartości spółdzielcze.
Jak działać?
W świetle przedstawionych szans oraz potencjalnych kosztów związanych z wprowadzaniem celowej segmentacji zatrudnienia pojawia się pytanie, kiedy i pod jakimi warunkami można rozważyć wyróżnienie grup pracowników o nietożsamych warunkach pracy. W świetle dotychczasowych badań kadr banków spółdzielczych oraz literatury zagranicznej można sformułować kilka podstawowych pytań, na które powinien odpowiedzieć sobie zarząd BS (a być może przedyskutować z pracownikami działu personalnego) przed wprowadzeniem zmian:
Podsumowanie
Biorąc pod uwagę różnice w wielkości i lokalnych uwarunkowaniach prowadzenia działalności trudno jednoznacznie rozstrzygnąć, czy wprowadzanie segmentacji zatrudnienia jest dla polskich lokalnych instytucji kredytowych szansą, czy zagrożeniem. Można jednak zarekomendować przyjrzenie się tej koncepcji przez kierownictwo każdego z BS, choćby po to, by wiedzieć, jakich działań należy unikać.
__
[1] Piasecki P. (2018), Segmentacja zatrudnienia w bankach spółdzielczych w Polsce. Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych.
[2] Piasecki P. (2019), Dimensions of HR differentiation: The effect on job satisfaction, affective commitment and turnover intentions. W recenzji.
This is my second paragraph.
×